В августе 2021 получил приглашение от CEO FL.ru Толи Орлова помочь компании наладить эффективную и предсказуемую работу технического департамента. Работа шла с сентября 2021 по январь 2022.

На момент первых интервью с сотрудниками дела обстояли следующим образом:

1. Тех ошибался со сроками в среднем вдвое.
2. Никто не мог сказать, какие в данный момент существуют проблемы, как можно улучшить ситуацию, отсутствовал технический бэклог.
3. Цели в техе стояли по фичам (т.е. реализовать то-то и то-то в указанный срок).
4. Тех из примерно 15 человек был разделён на 4 или 5 команд с двумя продактами. У теха было сразу два руководителя в параллель, CIO и CTO.
5. Тех находился в состоянии конфликта со всеми подразделениями.

За 5 месяцев я сделал следующее:

1. Предложил новую структуру и формулировки продуктовых целей. Мы смогли простыми словами сформулировать продуктовые цели для команд, позволяющие сфокусироваться на главном.
2. Предложил оргструктуру, соответствующую продуктовым целям, в результате из 4 микрокоманд мы получили 2 полноценные кроcсфункциональные команды, каждая из которых была сфокусирована на своей цели, метриках и пользователи.
3. Предложил основной приоритет в продукте отдать метрикам счастья пользователя (для начала взяли NPS). В результате:
4. Было решено множество застарелых проблем и багов, которые бесили пользователей.
5. Цели и ценности теха стали совпадать с целями и ценностями остальных, что привело к улучшению отношений между техом и другими подразделениями, особенно саппортом
6. Разработчики ощутили больший смысл от своей работы. Теперь они занимались не тем, что писали код к дедлайну, а тем, что помогали людям.
7. В командах запустил полноценный скрам с качественными грумингами, демо и ретроспективами. Это позволило командам почувствовать себя владельцами своего процесса и эффективности своей работы, в результате выросла осознанность и мотивация.
8. Заменторил CIO, который в результате из роли по сути проектного менеджера превратился в полноценного CTO, сильного и признанного лидера для теха и опоры для CEO. В результате моя работа была завершена досрочно, я смог со спокойным сердцем отпустить компанию в самостоятельное плавание.
9. Подготовил и помог частично внедрить технический бэклог, в результате команды научились работать с техническим долгом и багами, а так же с техническим бэклогом в целом.

Продуктовые цели — основа основ
Простые, понятные, непротиворечивые, выраженные человеческими словами цели, в которые верит каждый сотрудник — основной продукт работы лидеров компании. Это то, без чего производство продукта просто не работает. Хорошие же цели способны изменить настрой команды за буквально несколько месяцев, что в очередной раз было доказано на опыте fl.ru.

Вовлечённый заказчик
Очень упрощало, что CEO компании был очень вовлечённым стейкхолдером — был на связи, поддерживал, был готов работать вместе для внедрения изменений. Было видно, что работа, которую мы делаем, была для него в наивысшем приоритете. Это позволяло работать максимально быстро, а так же приносило большое удовлетворение от работы.

Сильный партнёр среди сотрудников
Поскольку я могу тратить в среднем не более 2-3 часов в день, мне необходим кто-то из сотрудников, на кого я могу опереться в выполнении задач. Мне очень повезло с Ярославом — CIO а потом CTO компании. Он был проникся смыслом изменений, помогал затаскивать всё с операционной стороны, и очень быстро учился. Последний месяц работы я был сконцентрирован в основном на том, чтобы максимально научить его тому, что знаю, а он впитывал всё как губка. Это большое везение и большая редкость.

«Чеклист CTO»
В беседах с Ярославом сформулировал простой «чеклист CTO» — 4 домена, за которыми он следит и постоянно фокусирует усилия. Вот эти области:

1. Run. Тех выпускает фичи с нужным качеством в нужный срок, чтобы достигать нужных целей. В этой корзинке лежит, например, качество процессов разработки, правильная оргструктура, вовремя закрытые позиции.
2. Change. Тех умеет проводить быстрые эксперименты и принимать быстрые решения. Здесь работа с технологическими ограничениями и воспитание в инженерах навыка быстрых экспериментов.
3. Business continuity. Здесь всё, что касается безопасности, риск-менеджмента, в том числе в вопросах кадров.
4. UX. Мы делаем крутой продукт для пользователей. Здесь как культура качества, производительности, так и культура общения с пользователями, пользование своим продуктом, инициатива снизу по улучшениям.

На момент завершения проекта продуктовые ребята по уровню зрелости отставали от теха. Цели на Q1’22 были снова поставлены по фичам, в результате в одной из команд мотивация снизилась. Есть риск, что состояние компании откатится. CEO понимает этот риск и сфокусирован на том, чтобы его снять.